Модели зрелости управления проектами

Вернуться на страницу статьи
Скачать статью в PDF

Модели зрелости управления проектами

Каранец С.М.

Санкт-Петербургский имени В.Б. Бобкова филиал Российской таможенной академии

Аннотация:

В публикации рассмотрены современные лестничные и непрерывные модели управления зрелостью в российских организациях, внедривших основные элементы корпоративной системы управления проектами.

Ключевые слова:

корпоративная система управления проектами, модели зрелости управления проектами, управление проектами.

Abstract:

The author explores modern models of maturity management by Russian organizations that have implemented the main elements of a corporate project management system.

Keywords:

corporate project management system, project management maturity models, project management.

В начале XXI в. внедрение корпоративных систем управления проектами в целом, так и отдельных компонентов, не всегда на практике приводило к росту прибыльности и завершению проекта в определенный заранее срок. Одним из методов, позволяющих определить конкурентоспособность проектной организации на рынке, стал анализ достигшего уровня зрелости [1].

Востребованность изучения данной темы во много продиктована тем, что достигнутый уровень зрелости компании не является постоянной (зафиксированной) величиной, как и сами методики измерения, в том числе получившие международное признание. О важности определения уровня зрелости свидетельствуют и принятие соответствующих стандартов: ГОСТР ИСО 8000-2— 2019, ISO/IEC/ IEEE 24765.

Модели зрелости управления проектами   представляют собой сочетание различных вариантов интеграции практики управления проектами и уровня достигшей зрелости организации. Их цель – исключить рост незавершенных (неуспешных) проектов, ознакомить предпринимателей с лучшими образцами практики текущего десятилетия. Отчет «Pulse of the Profession.» за 2020 г. позволил выявить корреляцию между эффективностью работы над проектом и текущим уровнем зрелости организации (см. таблицу 1).

Несмотря на то, что организации работают над разными по масштабу (малыми, средними, мегапроектами), по срокам, требованиям к качеству (бездефектные, модульные, стандартные), по степени сложности проектами, модели зрелости управления проектами помогают определить текущий уровень достигшей зрелости, разработать дорожную карту для перехода на новый уровень, выявить уязвимые места.

 В 2020-х гг. наибольшую известность приобрели следующие сертифицированные модели (см. рис. 1).

Модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3)

OPM3 – это американский стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях, выпущенный в 2003 г. Институтом Управления Проектами (Project Management Institute). Это стандарт описывает инструменты, с помощью которых организация может оценить зрелость управления проектами на предмет соответствия лучшим практикам в этой области.

Структура OPM3 представлена на рис. 2.

Стандарт OPM3 содержит эталонную модель   из 586 лучших практик (Capability Statements) и 2400 способностей [3].  

Рисунок 3 иллюстрирует пять основных шагов, которые должны пройти организации в процессе использования модели OPM3:

Первый этап: подготовка к оценке (Prepare for Assessment). На рисунке 3 он отмечен под номером 1;

Второй этап: проведение оценки (Perform Assessment), т.е. оценка степени зрелости организации в области управления организационными проектами, определение сильных и слабых сторон и общее положение компании в континууме;

После второго этапа оценки организация может выбрать один из трех путей:

  1. продолжить процесс и перейти к следующему (третьему этапу) планирования улучшений,
  2. повторить некоторую часть оценки или выйти из процесса, если в настоящее время компанию устраивает их зрелость в управлении организационными проектами [4]. 

Третий этап: Планирование улучшений (Plan for Improvements). На рис. 3 он отмечен под номером 3;

Четвертый этап: внедрение улучшений (Implement Improvements);

Пятый этап: Повторение процесса (Repeat the Process). Завершив запланированные действия по изменению, организация как правило повторно оценит, где она в настоящее время находится на континууме зрелости.

Такой тип модели зрелости получил название непрерывного.

Модель зрелости управления проектами Беркли

Полное название данной модели: The Berkeley Project Management Process Maturity Model, сокращенное - РМ Maturity, PM2 Model.

Разработчиком модели выступил Калифорнийский университет Беркли (The University of California, Berkeley), в 2000 году.

База для количественной оценки создаётся при помощи анкеты (опросника с вариантами ответов по всем областям знаний и фазам жизненного цикла), результаты которого потом усредняются и таким образом составляется общая оценка по зрелости организации.

Как видно из рис. 4 модель использует поэтапный (напоминающий лестницу) подход к повышению уровня зрелости компании. Она включат:

  1. разовый, уровень специализированного управления или нерегламентированный уровень (ad-hoc),
  2. планируемый или заданный уровень (defined),
  3. управляемый (managed),
  4. интегрированный (integrated),
  5. устойчивый (sustained stages) уровень.

Модель дает возможность оценить уровень зрелости ключевых процессов управления проекта и организационных характеристик компании.

В соответствии с моделью, любой из пяти уровней определяется тестированием. Так, для 1-го уровня предлагается тест из 80 вопросов для определения уровня «Общая терминология» [7].  

Модель оценки зрелости организаций в области управления проектами DELTA.

Международная ассоциация управления проектами (IPMA) разработала модель оценки зрелости организаций в области управления проектами DELTA. Выделяют три модуля модели (см. таблицу 2)

Согласно модели IPMA Delta различают 5 классов компетентности организации:

1 класс, получивший название «начальный», кода организация не имеет формальных стандартов в области управления проектами, и только отдельные сотрудники обладают некоторыми достижения в области управления проектами.

2 класс, названный «определенный», когда имеется стандарт управления проектами, а структуры и процессы управления проектами программами и портфелями проектов (ППП), «используются эпизодически на отдельных проектах».

В России этот вид сертификации был получен ООО "Нижнетагильский завод металлических конструкций» и ОАО «Екатеринбургская электросетевая компания» (Вид сертификации: IPMA Delta 2/2/20120613, 14/06/2012 – 13/06/2015 IPMA Class 2 «Определенный»).

3 класс, названный «стандартизированным», когда стандарты в управлении ППП применяются, но нет полного охвата.  Данный класс компетентности (Вид сертификации: 05/06/2020 – 27/06/2020 IPMA Class 3 «Стандартизованный») был присвоен Акционерному обществу «Русатом Оверсиз». Другой вид сертификации, «Бессрочный сертификат IPMA Class 3 «Стандартизованный»», был получен ОАО «ТНК-ВР» [10].     

4 класс, обозначается как «управляемый», присваивается, когда стандарты, структуры и процессы управления ППП применяются во всей организации и контролируются со стороны руководства.

5 класс, получивший обозначение «оптимизируемый», когда руководство организации контролирует и постоянно совершенствует стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов.

Для прохождения сертификации данные организации показали полное соответствие начальному уровню:

  • Наличие проектного управления в компании (проекты, программы, портфели),
  • Наличие корпоративного стандарта по управлению проектами, программами и портфелями,
  • Наличие процессов управления проектами, программами и портфелями,
  • Наличие обученных и сертифицированных специалистов и руководителей компании в соответствии с методологией International Project Management Association (IPMA).

Частично, история развития сертификации организаций в РФ по модели IPMA Delta представлена на рис. 6.

Пионером в успешном прохождении сертификации среди отечественных организаций стал Сбербанк. Ему был присвоен 2 класс компетенций (IPMA Delta class 2 “Defined”). Первой среди электросетевых компаний стала Екатеринбургская электросетевая компания (ЕЭСК).

Среди российских компаний, соответствующих 1 классу компетенций по сертификации DELTA, можно выделить нефтяную компанию ОАО TNK-BP. Большинству компаний, прошедших сертификацию, был присвоен 2 класс и 3 класс.

Как показывает рис. 6, стремление компаний повысить уровень компетенций побуждает руководство повторно пройти сертификацию и изменить класс сертификации. Например, в 2018 компании «Русатом Оверсиз» (PMS of Rosatom Overseas JSC) был присвоен Class 3 “Standardised” (certificate No.06/03/20180514).

Следуя рекомендациям международных оценщиков, компании внедряют контроль качества управления проектами, изменяют методы при планировании ресурсов, расширяют управление портфелями, внедряют отраслевые модели компетенций и разрабатывают карьерную карту развития проектного персонала, модифицируют Информационную систему управления проектами компании. Так в мае 2021 г. компании «Русатом Оверсиз» был присвоен 4 класс "Managed" IPMA Delta (certificate No. 09/04/20210517).

Вывод. 

Модели зрелости управления проектами позволяют организациям оценить текущий уровень проектного менеджмента, наметить мероприятия по изменению созданной системы управления проектами. Как видно из представленного анализа все модели можно проклассифицировать на ступенчатые (лестничные), непрерывные, паутинообразные и гибридные.

Важно отметить, что сами модели постоянно совершенствуется, чтобы отразить прогресс в изменении знаний об эффективном управлении проектами. Эффективность напрямую связана с квалификацией руководителя проекта и команды исполнителей. Для компаний, работающих над международным проектом важно не только постоянно повышать уровень зрелости организации, но, и чтобы руководитель и другие участники проекта совершенствовали свои компетенции, имели советующие сертификаты PMI, IPMA и др.

Список литературы

  1. Мантусов В.Б., Афонин Д.Н., Афонин П.Н., Данько Д.Ю. Цифровой фактический контроль: тренд современности. – Российская таможенная академия, Санкт-Петербургский имени В. Б. Бобкова филиал. – Санкт-Петербург: Российская таможенная академия, 2019. – 200 с. – ISBN 978-5-9590-1113-0. – EDN FERUEO.
  2. Официальный сайт Автономной некоммерческой организации «Центр оценки и развития проектного управления» (АНО «ЦОРПУ») // URL: www.isopm.ru (дата обращения: 03.03.2024).
  3. Найдис И. О. Анализ моделей зрелости управления проектами / И. О. Найдис // Modern Science. – 2020. – № 6-1. – С. 144-151
  4. OPM3's knowledge foundation and implementation of OPM3 // PMI Global Congress 2004—EMEA, Prague, Czech Republic. Newtown Square, PA: Project Management Institute // URL: www.pmi.org/learning/library/organizational-strategies-outcomes-improvements-8398.
  5. Organizational Project Management Maturity Model – Publisher: Project Management Institute – USA
  6. Young Hoon Kwak Advocating Project Management Process Maturity // URL: s-space.snu.ac.kr/bitstream/10371/43361/1/02Young%20Hoon%20Kwak.pdf.
  7. Герасимов К.Б. Управление проектной деятельностью в организации здравоохранения // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2018. – № 3. – С. 109-117.
  8. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К. А. и др. Управление проектами: фундаментальный курс. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. – 2013. – 620 с. – ISBN 978-5-7598-0868-8.
  9. Процесс сертификации IPMA Delta // URL: sovnet.ru/organizations/process.
  10. СОВНЕТ: Отзывы организаций // URL: sovnet.ru/organizations/reviews/5.
  11. IPMA_Delta_Collection of case stories and testimonials // IPMA. – 2023. – Р. 3. – URL: ipma.world.

Вернуться на страницу статьи
Скачать статью в PDF



Ссылка для цитирования: Каранец С.М. Модели зрелости управления проектами // Бюллетень инновационных технологий. – 2024. – Т. 8. – № 2(30). – С. 30-35. – EDN MWXFNQ.